導入事例のご紹介

ブレスが伸ばしたい個人の力

外部パートナーではなく、もう一人の社内サポータになる

マネジャー育成、部下のキャリアサポート力強化、組織強化など、様々な目的で実施されたプログラムからひとつひとつのセッション切り出してケースにしました。

個人・組織の特定を避けるためにいくつかの事例を組み合わせているケースも含まれます。1ケースは1~2セッション(1セッションは約1時間)で実施されています。

case01

テーマ

一般社員 30歳/男性

背 景

現職は2年目。希望した異動だったので仕事は楽しい。成果も出せている。半年前に上司が変わってから、細かく指示されたり、こまめな報告を求められる。窮屈に感じるし成果にも影響しそう。異動も考えている。

キャリアナビゲーション

マネジャーの特性
  • 自由に自分のアイデアで動きたい
  • ゴールにフォーカスして達成する活動が好み
セッションの内容
  1. 自己特性の分析
  2. 上司特性の分析
  3. 自分のスタイルを貫くための上司対策
気づき

自分の特性を日常でどのように使うかがよくわかった。
ゴールに向かって不明確な状況の中でも活動できる自分と、確実に間違いなく活動したい上司の特性の”違い”がわかった。
上司が自分の活動に不安を感じるので細かいチェックが入ると仮説して、不安を感じさせないためにできることをしようと思う。具体的には、報告や相談などのコミュニケーションの取り方を変える。

その後(約1年後)

セッションの内容を上司と話した。また、相互に気になることや自分が力を発揮できる状況など率直に話した。その結果、セッション前より窮屈感は減ったし、仕事もしやすくなった。今でも細かいチェックは入るが、上司の行動に自分が納得できているのでストレスには感じない。むしろ、上司から報告を求められることは自分の苦手なポイントが多いので勉強になることもある。

case02

テーマ

主任 45歳/男性

背 景

ミドルマネジャーへのプロモーションを上司から打診されている。部下からも同じ事業部の中からミドルマネジャーが出てくれれば、仕事もしやすいので引き受けてほしいと言われた。ロワーのマネジャーだからこそ部下の動きやお客様の意向を捉えることができると思っている。職位を上げることで現場から離れるのは正直寂しい。とはいえ、一生この職位のままというわけにもいかない。考えがまとまらず仕事に集中できない日が続いている。

キャリアナビゲーション

マネジャーの特性
  • 影響欲求
  • 見通しをたてて進めること
セッションの内容
  1. 自己特性の分析
  2. ミドルマネジャーの影響範囲を実在のモデルを使って整理
  3. 自分らしいマネジメントのイメージ
気づき

自分の動きが周囲に望ましい影響を作っているという実感が、自分のモチベーションの源泉だったことを再確認した。部下やお客様という影響の範囲が職位を上げることによって広がることは、影響そのものが少なくなると思い込んでいたことに気づいた。実際は、影響範囲の広がりと影響の大小は関係ない。職位が変わることで誰にどのような望ましい影響を作れるか整理もできて、混乱は解消された。また、職位が変わってもやりたいことはできるし、機会を取ってすることはデメリットよりメリットの方が大きいということもよく分かった。

その後(約1年後)

漠然と仕事をしていた以前に比べて、「この仕事は誰にどんな影響を作れるか」と考えることが増えた今の方が、混乱することが少なくなった。また、上司や別の部門の上位者をよく観察するようになった。自分の能力が求められるミドルマネジャーのポジションがあれば、選択したいと言えるようになった。今はロワーマネジャーだが、ミドルマネジャーの視点で見たり、判断するトレーニングをしているつもり。

case03

テーマ

部長 48歳/男性

背 景

社内外の要因からここ数年、事業部の成績が芳しくない。人員整理や組織再編などを繰り返したこともあり、守り傾向が強く、大胆な提案や活動は全く見られなくなった。今後2年程で、新たな製品がリリースされるが、これまでと違った奇抜な営業戦略が求められている。事業部全体の雰囲気を前向きで革新的なムードに切り替えたいが、ロワーマネジャーも一般社員もリスクを取ることを極端に避けようとするため、変化しにくい状況。

キャリアナビゲーション

マネジャーの特性
  • チームで人々と成功を目指したい
  • 細やかに活動の段取りを作りメンバーを動機づけ、物事を推進したい
セッションの内容
  1. 自己特性の分析
  2. チーム状況の振り返り
  3. 望ましいチームの状態のイメージ化
  4. ロワーマネジャーの特性の分析
  5. ロワーマネジャーが気持ちよく活動し始めるための対策
気づき

事業部のひとりひとりを見て、考えあぐねていたが、ロワーマネジャーを動かすことにフォーカスすることに決めたら気持ちが楽になった。個々のロワーマネジャーには、この厳しかった数年を支えてくれた功績とチームが順調だったころの生き生きとした姿があったことを思い出した。彼らを信じてそれぞれの強みを私が積極的に活用させるよう動く事だと思った。

自分自身の強みもはっきりと自覚できたこともロワーマネジャーとのコミュニケーションや今後の戦略策定で使える。

厳しい状況では、本を読んだり人に話を聴いたりしがちだが、案外自分の中にこそ答えがあるものだと実感した。

その後(約1年後)

自分が全体に直接語る機会を減らして、ロワーマネジャーの働きやすさにフォーカスできたのはよかった。今は、自然と彼らが提案し動くようになった。意図しない出来事も助けになり、今は事業部の変化を実感している。何より、セッション以降、自分自身の混乱が減ったと思う。

case04

テーマ

管理職 53歳/男性

背 景

部下ミドルマネジャーの状況

職歴も長く、会社に貢献し続けてくれた人物。社内からの信頼も厚く、プライベートの相談にも気安く応じる気さくなマネジャー。一方で、目標必達を旨とした職務遂行の姿勢が行き過ぎると周囲との軋轢を生む。特に最近、若手のロワーマネジャーとのコミュニケーションに問題が続いているという。本人に改善を求めているが変化の兆しがない。最近ではこの話題になるとやや拗ねた様子で話を聴こうとしない。モチベーションも下がっている状況。コミュニケーションのスタイルを変え、これまで以上に会社に貢献してほしい。

マネジャーの状況

創業以来20年余り、組織を支え育ててきた。過去には危機的な状況もあったが、社員とともに乗り越えてきた。誰かが不幸になるマネジメントはしたくない。どんな時も方法は必ずあると信じている。対象のミドルマネジャーとは長い付き合いなだけに何とかしたい。

キャリアナビゲーション

マネジャーの特性
  • 全体を把握して最善のバランスを保ち続けること
  • 貢献実感がエネルギー
セッションの内容
  1. 自己特性の分析
  2. 部下ミドルマネジャーの特性の分析
  3. 部下ミドルマネジャーのありたい姿と現状のギャップの整理
  4. 部下ミドルマネジャーとのコミュニケーション対策
気づき

経験豊かな彼ならどんな困難も解決してくれるという思い込みから頼りすぎ、無理をさせ過ぎているのかもしれない。彼自身はどう思っているのか最近、聴いたことがなかった。本人の特性に立ち返り、彼だけでなく、環境、若手マネジャー、職場の問題など、多面的な見方が必要だと実感した。普段なら全体を見ながらマネジメントするのは得意なはずの自分が混乱していたことがわかり、正直驚いた。問題の中にいると見えない事や整理できないことがある。セッションの中で自分なりの整理が進んだ。

その後(約2ヶ月後)

彼や周囲から情報収集した結果、全く自分が気づいていなかった出来事や思考があった。彼とはよく話していたつもりだったが、結局「改善しろ」しか言っていなかった。彼の振る舞いの原因に注目することで、職場の問題を発見できた。彼自身が変化しなくても環境改善で問題は十分緩和されると捉えている。